Marco referencial

REFERENCIAS

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C., C. I. A. (2000, December 31). UN ENFOQUE GERENCIAL DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES. Estudios Gerenciales. Retrieved from https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html

Debernardo, H. (2001). Nacimiento y evolución de la Teoría de las Restricciones (TOC). España: CIMATIC. Retrieved from http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/debernardo2.asp

Gestiopolis. (2003). Qué es el tiempo de producción y cómo se descompone? Retrieved from http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/56/tpn.htm

Hoyos, M. (2008). Teoría de las Restricciones y Eliyahu M. Goldratt - Ingeniería Industrial. Universidad de Colima. Retrieved from http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/tocyeliyahugoldratt/default3.asp

Ingridgerencia. (2010). MODELOS GERENCIALES: Servucción - Teoria de Restricciones | ingridgerencia. Retrieved from http://ingridgerencia.blogia.com/2010/112104-modelos-gerenciales-servuccion-teoria-de-restricciones.php

Leidinger, R. (n.d.). TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES. Empresa/Medio empresarial. Retrieved from http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio Empresarial/6 n57 may.04/empresa_teoriarestric.htm

Ramirez Santos, R. (2012). FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES. Retrieved from http://es.scribd.com/doc/114927928/FUNDAMENTOS-DE-LA-TEORIA-DE-LAS-RESTRICCIONES

Universidad Politécnica Saleciana. (n.d.). Teoría de las restricciones. México. Retrieved from http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/959/11/Capitulo_3.pdf

Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones

• La teoría de restricciones se ha convertido en una herramienta bastante útil con el tiempo, pues permite una mejora importante en la consecución de un proceso productivo acorde a las necesidades y aspiraciones empresariales, esto por medio de la eliminación de cuellos de botella presentes en el proceso productivo de bienes o servicios que impiden el adecuado manejo de la productividad de la misma, al eliminar estas restricciones se puede lograr el principal objetivo empresarial que es generar valor a la empresa por medio de las ventas.

• Gracias a la actualización de la teoría de restricciones, esta se ha podido emplear para la gerencia empresarial en distintas áreas como lo es el marketing, ventas, recursos humanos, estrategias y técnicas, finanzas y proyectos logrando una acogida bastante amplia y obteniendo unos resultados bastante exitosos.

• La teoría de restricciones ha resultado ser una herramienta útil en cuanto a la disminución de inventario, tiempos de servicio y aumento de productividad y optimización del proceso; sin embargo presenta unas dificultades como la lectura estadística de una forma poco abierta a la consideración de situaciones aleatorias y también  la consideración de considerar las restricciones como internas únicamente sin tener en cuenta que muchas restricciones pueden ser externas. Estas dificultades pueden presentar inexactitud en la programación de la producción obtenida por este método.

• Al ser una metodología discriminada en pasos específicos, logra ser de fácil comprensión para el entendimiento de su funcionamiento como tal.

• Para garantizar una herramienta de uso óptimo en el futuro, es necesario someter la herramienta a un estudio periódico de la factibilidad de la misma en el desarrollo productivo, de esta manera detectar sus principales dificultades y mejorarlas o eliminarlas conforme al desarrollo tecnológico contemporáneo.

• Si bien se tiene que hay empresas (Piénsalo, E-TOC) cuya razón de ser es implementar la aplicación de la teoría de restricción, aún hay campo por explorar en la acción colombiana, ya que, cultural y socialmente, se va a encontrar que hay actitudes recalcitrantes a la hora de implementar nuevas teorías de producción y evaluación empresarial. Se debe hacer un trabajo constante de conciencia para la situación del país.

Recomendaciones

Para un conocimiento completo de la herramienta como tal es necesario realizar una investigación en textos de profundización en el tema, si se está interesado en informarse más sobre la herramienta es recomendable leer “La meta” del Doctor Eliyahu Goldratt, pues este texto posee la información pura de lo que trata la teoría de restricciones y se puede decir que es el texto que dio a conocer de una forma masiva esta herramienta.

Panorama de los sistemas TOC: ¿Cuáles son sus retos a futuro?

Los sistemas basados en Teoría de Restricciones para ambientes de manufactura no son ajenos a la necesidad de cambio y adaptación a la actual evolución informática y revolución de la tecnología, tanto para los sistemas en sí, como para los métodos de planeación de la producción. 

La aparición de nuevos y mejorados sistemas como el ERP (Enterprise Resource Planning) y los MRP II, hacen imperativo que los paradigmas clásicos de producción como la TOC se integren a estos, de manera que su aplicabilidad práctica y validez teórica no se pierda en el tiempo, y las organizaciones con problemas referentes a cuellos de botella generados por restricciones puedan seguir acudiendo a su modus operandi para la solución de dichas dificultades.

Así mismo, como todo método de planeación, representa un reto a futuro para los sistemas TOC el de auto envolverse en un proceso de mejora continua, en donde sus debilidades más representativas sean evaluadas y mejoradas con el fin de perfeccionar su aplicabilidad e incrementar su campo de acción. Gráficamente, los retos a futuro de la herramienta pueden sintetizarse en 3.

¿Qué herramientas informáticas existen para la ejecución de sistemas TOC?

Si usted está interesado en adquirir un Software informático para implementar la herramienta de Teoría de Restricciones en su planta de producción o simplemente usarlo para propósitos académicos, diríjase al siguiente link, en donde la empresa de consultoría y capacitación: Estrategia Focalizada, le proporcionará información sobre el programa KadiSoftware especializado en puesta en marcha de sistemas TOC, así como sus principales aplicaciones, y sus facilidades de contacto.

http://www.estrategiafocalizada.com/Descargas/capacitacion/Soluciones%20Informaticas%20TOC.pdf

Esquematización de la herramienta

ESQUEMA LÓGICO DEL PROCESO TOC

ESQUEMA DE SOLUCIONES

Comparativo contexto colombiano

Ya teniendo unos conceptos bien definidos acerca de lo que la Teoría de Restricciones compone, su aplicación y método de procedimiento, entre otros conceptos vastos que se han mostrado en el blog presente, se enfocará ahora en esta sección el involucramiento de la teoría creada por el Dr. Goldratt en las empresas colombianas.

En Colombia, debido al poco campo de aplicación de pensamiento organizacional y de gerencia en las pequeñas y medianas empresas no hay una amplia documentación de esta teoría de manera empleada. Se encontró, no obstante, que en una planta piloto de plásticos se fue aplicada. En una investigación, la Universidad Icesi de Cali, Colombia enfocó sus estudios en el sector manufacturero y el análisis respectivo con la teoría. A continuación se mostrará a grandes rasgos la importancia de la Teoría de Restricciones en el contexto de Colombia.

Inicialmente se entró a analizar las restricciones y el nivel correspondiente en la empresa, donde se encontró a nivel de manufactura, materiales, logística y política. Seguidamente, se hizo un análisis claro de lo que la empresa compone, su entorno y se procedió a establecer un plan de trabajo. De manera aplicada se meditó paso por paso la razón de ser de la empresa, cómo operaba, y toda consideración completa que a nivel de investigación ingenieril se requiere. Después de identificar las restricciones profundamente, se plantea de manera eficaz el conducto regular a través de problema-causa-recomendación a seguir para efectos de identificar cuellos de botella y hallar una solución pronta.  Restricción por restricción se fue decantando hasta llegar a una evaluación del recorrido. Finalmente se procedió a hacer un protocolo implementando TOC como podemos observar a continuación.

Finalmente, en el estudio se muestran de manera precisa en una evaluación y retroalimentación la implementación del TOC a nivel de esta planta manufacturera.

Como se vio a grandes rasgos, entrando a analizar el contexto colombiano, se centra a nivel cultura. Ulteriormente se puede comprender que se requiere un extenso período de aproximadamente un año para adaptar las condiciones de trabajo a la implementación del TOC a nivel de planta, eso sí, primeramente se debe conocer la empresa a nivel exacto, su organización, los trabajadores, qué herramientas de sistematización utilizan y qué estudios ha hecho a nivel productivo. Cómo funcionan las operaciones y la identificación de problemas para hallar causas y proceder a hacer recomendaciones.

En Colombia hay una serie de organizaciones las cuales están en búsqueda y promoción de asesorías para la educación empresarial en el TOC.

Se encuentra por un lado, E-TOC consultores. En la otra mano, tenemos la organización Piénsalo Colombia Ltda.

La razón de ser es la educación e implementación en las empresas colombianas para crear conciencia acerca de lo que TOC compone mediante procesos de mejora continua. Esto es una clara muestra de lo que se quiere crear a partir de esta teoría, lo importante es propugnar por una educación inconforme por la pasividad, y promoviendo estrategias competitivas para la ejecución eficaz de la teoría de restricción.

www.piensalo.com

www.e-toc.com

Paso a Paso de la Implementación

Paso a paso de implementación

La Teoría de Restricciones (TOC) cuenta con una implementación detallada definida de manera precisa en 4 pasos y un quinto que consta de revisión. Ahora se procederá a desglosar cada punto.

1.  Identificación de las restricciones del sistema.

Se entiende restricción como el uso incorrecto del sistema.

        Se lleva a cabo una detección visual (ritmo de trabajo, stock, etc).

Se realiza un cociente entre la carga y la capacidad de los recursos, y se procede a analizarlos.

Se mide la capacidad de cada etapa del proceso y se analiza respecto a la demandada.

·         Tiempos por proceso

·         Tiempos por lote

·         Medición directa en los puestos de trabajo

2.  Decisión. Explotar la restricción.

              Impedir que el cuello de botella deje de producir.

            Aplicar controles de calidad anteriores.

            Rebajar los tiempos de set-up.

            Minimización de los traslados y el transporte.

3.  Subordinación.

Se obliga al resto de los recursos a marchar de acuerdo al ritmo que muestren las restricciones del sistema.

              No se produce más de lo que la restricción puede absorber.

            El cuello de botella marca el ritmo de producción.

4.  Elevación de las restricciones del sistema

Buscar una máquina similar dentro de la fábrica o conseguir una nueva.

            Reajustar los tamaños de lote.

            Si hay operación crítica, subcontratar parte de los pedidos.

            Comprar, en lugar de producir, para aliviar el CDB.

            Reasignar tareas.

            Estandarizar.

5.  Si se halla que la restricción se ha roto, devolverse al paso 1.

Casos de aplicación

EJEMPLOS DE APLICACIÓN TOC

La implementación de TOC a tenido una acogida amplia por empresas de diferentes sectores como en finanzas, operaciones, marketing y otras.

A continuación se presentan algunos ejemplos de la aplicación de la TOC paso a paso.

Proceso constructivo.

Tomado de: http://www.motiva.com.pe/Articulos/AplicacionTeoriaRestricciones.pdf

Pablo Orihuela -  Ingeniero civil

En este ejemplo se le aplica la TOC a la gestión de la producción de un edificio de viviendas construidas con muros de concreto vaciados en sitio, en el cual, la gerencia había decidido no utilizar concreto premezclado.

Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se requiere mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino que debemos concentrarnos solo en aquel proceso que hace que toda la línea de producción se restrinja, lo que la teoría denomina el “Cuello de Botella”. Por lo tanto cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro proceso no aporta nada, por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo cual va en contra de la productividad.

En este caso, la principal restricción era la preparación del concreto usando mezcladora, por lo que se presenta la aplicación de esta teoría al proceso de vaciado de una platea.

Paso 1: Identificación de la restricción del sistema.

Para este primer paso es necesario entender el proceso de producción, descomponerlo en fases y actividades, y obtener las capacidades de producción de cada actividad mediante un estudio de tiempos:

De esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra en la operación de mezclado, ya que éste es el proceso que más demora tomando un promedio de 90 segundos por tanda. Entonces de acuerdo a esta teoría, si queremos mejorar la velocidad del sistema, sólo debemos concentrarnos en mejorar la velocidad de la operación de mezclado.

Paso 2: Explotar la restricción.

Hay 3 tipos de restricciones: 1.) Restricciones Físicas, cuando es un factor tangible que limita el proceso de producción; 2.) Restricciones Políticas, cuando se trata de normas, costumbres, incentivos o prácticas que muchas veces van en contra de la productividad; 3.) Restricciones Externas, cuando se trata de factores ajenos a la empresa y que pueden provenir por ejemplo de los proveedores o de los clientes.

En nuestro caso se trataba de una restricción física y para explotarla se podía barajar varias alternativas; la más inmediata era reemplazar la mezcladora por una de mayor capacidad, de tal manera de cargar el doble de materiales de una sola vez, duplicando la velocidad de mezclado. De esa forma habríamos explotado el cuello de botella y concluido con el paso 2; sin embargo en este caso no se disponía de otro equipo y por política de la empresa se debían usar los equipos propios, no habiendo autorización para alquilar a terceros o para comprar equipos nuevos.

Paso 3 : Subordinar el sistema.

Ya que por el momento no se podía explotar el Cuello de Botella, el paso siguiente era subordinar las capacidades de las demás actividades al ritmo de la actual mezcladora. Este paso nos hace entender que nada ganamos, incorporando nuevas herramientas, como por ejemplo una regla vibradora motorizada, o haciendo que las cuadrillas trabajen más rápido; contrariamente esto iría en contra de la productividad.

Los planteamientos de mejora deben estar dirigidos a disminuir la velocidad aguas arriba y aguas abajo del cuello de botella, para lo cual es muy útil elaborar una Carta de Balance, con esta carta fue fácil sustentar que en la cuadrilla de alimentadores se podría prescindir del encargado de abastecer el cemento, igualmente si en la cuadrilla de transporte se disponía de un buggy adicional y se delegaba a un obrero la tarea de recepcionar la descarga y el acomodo de estos buguies, se evitaría la constante espera, pudiendo también prescindir de uno de ellos.

Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad promedio de todas las actividades hayan bajado alrededor de 90 segundos por tanda, entonces recién habremos optimizado nuestra productividad.

Paso 4: Elevar la restricción.

Si bien, con esta nivelación de velocidades hemos logrado un aumento de productividad, la filosofía de la Mejora Continua no nos permite conformarnos con esto. Este cuarto paso nos obliga a buscar una nueva mejora.

Tal como se comentó, una solución era comprar una mezcladora de mayor capacidad, pero esto ya constituye una restricción del tipo política, para ello Goldratt nos recomienda el uso de unas herramientas que las ha agrupado bajo el nombre de Procesos de Pensamiento Efectivo. Por ejemplo, podemos elaborar una “Nube de Conflicto”, que consiste en esquematizar nuestros deseos con algunos pre-requisitos que entran en conflicto debido a algunas suposiciones que normalmente son paradigmas, esta herramienta nos sirve para encontrar soluciones en la cual todos resultan ganadores (negociaciones win - win).

Supongamos que finalmente se “Evapora la Nube de Conflicto” y se toma la decisión de alquilar un equipo de mayor capacidad. Al efectuar este cambio, podremos ver que el tiempo de mezclado aumenta ligeramente, a un promedio de 100 segundos, sin embargo el tiempo del cargue de la piedra se duplica, convirtiéndose ahora en el nuevo cuello de botella. Aquí llegamos al punto donde tenemos nuevamente que explotar esta nueva restricción, por eso lo siguiente es el Paso 5: Volver al paso 1.

Si desea conocer mas sobre la aplicación de esta herramienta de gerencia, a continuación se presenta un enlace que lleva a un caso de aplicación de la teoría de restricciones a la planta de fundición de Imusa.

http://revistapostgrado.eia.edu.co/Revista%20Edici%F3n%20N%BA.2/Soluciones%202%20art%209.pdf

En este caso se usa la teoría de restricciones logrando disminuir los niveles de inventarios y mejorar los flujos de capital y de caja de la empresa.

¿Qué beneficios obtengo y qué resigno con las TOC?

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

Como toda estrategia empresarial y de gestión, la teoría de las restricciones aporta ciertos beneficios acompañados de dificultades en sus etapas de implementación, diseño, desarrollo, y puesta en marcha a la compañía que decida hacer uso de la misma. Es por esto necesario, que después de conocer los orígenes, conceptos y definiciones de la TOC; se identifiquen las principales causas y consecuencias que trae su operación en una planta de producción.

Ventajas	Desventajas
No requiere grandes cambios físicos ni organizacionales como estrategias de producción como el Just In Time.	La empresa requiere conocer teoría básica de programación finita de capacidad para los centros de trabajo.
Su proceso de implementación es relativamente sencillo y ágil.	La alta gerencia debe desde su función desechar hábitos arraigados y empíricos,  resultado del tiempo trabajado en planta con determinados métodos, lo cual puede ser trabajoso.
Su software tiene una gran velocidad de operación.	El sistema posee una falta de transparencia. Puesto que emplea un algoritmo no publicado para programar la planta de producción.
Contiene una eficiente y poderosa herramienta de simulación	Las lecturas son aisladas de las fluctuaciones estadísticas y muchas veces los resultados pueden ir en contra de la intuición o el empirismo.
Le permite a la empresa planificar simultáneamente los materiales y las capacidades	Considera los recursos de planta como independientes.
Permite realizar análisis de Pareto con facilidad.	Concibe las restricciones únicamente como internas cuando pueden ser también externas.
Se integra fácilmente con otros planes de producción como el MPS.
Identifica y trabaja sobre los cuellos de botella del proceso productivo
Desaparecen conflictos de prioridad entre el plan de requerimiento de materiales MRP y la carga finita de los CT.
Reduce los inventarios optimizando su gestión, y los gastos operativos.
Optimiza el rendimiento y comportamiento de la contabilidad de los costos.
Mejora en última instancia la satisfacción de la demanda de productos o servicios.

Conceptos y Definiciones

 A continuación se presentarán algunos conceptos relevantes que han de tenerse en cuenta para la TOC

TOC (Teoría de restricciones): Toda empresa se crea para cumplir objetivos.  Es una filosofía administrativa, usa los métodos de las ciencias puras para encargarse de los sistemas con base humana.

Restricción: Indicios de una ejecución incorrecta del sistema. Se entiende que toda empresa tiene al menos un tipo de restricción, en cuanto a estas, determinarán cuánto dinero se gana, sean manejadas o no. Se pueden relacionar al proceso de producción, a la demanda de productos y servicios, o de acuerdo a ciertas formas de operación.

Producción nivelada (Heijunka): Técnica que tiene en cuenta la variación de la demanda del cliente y de esta manera acomoda la producción. Se debe satisfacer la demanda fluctuante de acuerdo a entregas requeridas.

Tiempo de producción: Tiempo requerido donde se lleva a cabo una o más operaciones.

Tiempo de espera: Espacio donde se encuentra el producto hasta el inicio de la operación.

Tiempo de preparación: Tiempo en el cual se organizan los elementos requeridos para realizar una operación.

Tiempo de operación: Se da cuando se consumen los recursos para realizar una operación

Tiempo de transferencia: Espacio en el cual se transporta un producto de una operación a otra.

Cuellos de botella: Suceso en el cual el rendimiento y la capacidad productiva se ve afectado por cierto o ciertos componentes.

Just-in-time (Justo a tiempo): Promueve el aumento a la productividad mediante la reducción de costos gestión y eliminación de gastos debido a almacenamiento innecesario. “Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento que se necesitan.”

Aplicaciones

Contabilidad de throughput (Finanzas): Determinante de la velocidad en la que se genera dinero por medio de las ventas. Calcula de igual manera el dinero generado, con el que se pagan los gastos de operación, estableciendo las utilidades que se generan por las operaciones.

Tambor-Amortiguador-Cuerda (Operaciones): Analogía proveniente del libro de Goldratt, La Meta. Flujo de un proceso industrial donde el segmento de menor capacidad determina la velocidad en que se transitará una ruta. Metodología de planeación que surge de la aplicación de la teoría de restricción a una empresa u organización a nivel de fábrica.

Cadena crítica (proyectos): Método de análisis para la reducción significativa de la ejecución de un proyecto.

Orígenes de la teoría de la restricción

Nacimiento de la teoría de restricciones

"La Meta, un proceso
 de mejora continua"

Tal vez el origen de la teoría de restricciones sea lo más capcioso de entender del tema, pues existen diversas hipótesis sobre su origen. A continuación se presentaran las más representativas y se dará a conocer cómo es posible contar con tal estrategia empresarial en la actualidad.

La versión más conocida del origen de la teoría de restricciones (TOC) se atribuye a Eliyahu Goldratt, doctor en Física, nacido en Israel; esté hombre se interesó por los negocios a partir de los años 70 cuando, junto con su hermano decidieron ayudar a un pariente con la mejora de la producción de una pequeña empresa, esto lo consiguieron por medio de un novedoso algoritmo de programación de la producción el cual posibilitó un incremento de producción del 40% aproximadamente, sin necesidad de nuevos recursos. De esta manera inició su interés por el desarrollo de estrategias enfocadas a la mejora de la producción.

Aunque la empresa quebró dado a una cobranza tardía, el camino del doctor Goldratt siguió su curso y junto a su hermano fundaron una empresa especializada en el desarrollo de un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo usado anteriormente; está empresa se llamó Creative Output y tuvó un éxito gigante pues el software tenía muy buenos resultados en sus clientes.

No contento con esto el doctor Goldratt se ideo una forma de captar más clientes a una frecuencia más acelerada, de allí sale “La Meta”, una novela tipo ficción publicada en el 1984 y cuenta la historia de Alex Rogo un personaje ficticio que tiene problemas con su empresa manufacturera y después de la ayuda de un amigo lejano logra llevar al éxito su empresa por medio de herramientas de gestión empresarial y por supuesto la teoría de restricciones. El principal objetivo de la novela era mostrar la forma en la cual se deben gestionar las operaciones de una empresa pues no es suficiente con la implementación del nuevo software únicamente. “La Meta” ha tenido un exitoso desarrollo y ha vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo hasta la fecha actual.

Debido al éxito que obtuvo “La Meta” el Dr. Goldratt en 1987 fundó el Avraham Y Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. A partir de ese momento inicia la investigación que permitió generalizar TOC  a todas las áreas y niveles de una empresa y no restringirse únicamente al área de operaciones.

Es natural pensar que el Dr. Goldratt no trabajo solo todos esos años, por tanto se dice que sus colaboradores también debieron aportar conocimiento para la consecución de la TOC. Esta es otra de las versiones de la creación de la teoría de restricciones.

Otra de las afirmaciones es que en realidad TOC nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo y esto lo refutan con algunas características que posee la teoría y que no fueron desarrolladas por el Dr. Goldratt, entre ellas se menciona la teoría de colas, el costeo directo, la simulación, la teoría de la agregación y el Troughput. Sin embargo lo que se puede afirmar es que el Dr. Goldratt encontró una forma de manipulación de estas herramientas que permite conseguir mejores resultados con una alta probabilidad; por esta razón se le otorgá el mérito de contextualizar la teoría de restricciones.

La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

Galería de Teoria Restriccion

La galería de Teoria Restriccion en Flickr.

Teoría de Restricción

Introducción

La teoría de restricciones es una metodología para la gerencia empresarial, que busca la mejora de procesos y un mayor retorno de la inversión, proporcionando aumento en las utilidades generadas por la actividad empresarial.

Esta parte de la idea de que toda meta de una empresa con fines de lucro es ganar dinero de manera sostenida, satisfaciendo las necesidades de los entes involucrados (clientes, accionistas y empleados). Si no gana una cantidad establecido es porque algo se lo esta impidiendo y son las restricciones.

El fin principal de la teoría de restricciones es la eliminación de las mismas, logrando eliminar los llamados cuellos de botella que se presentan en el curso natural empresarial.

En este blog podrá encontrar información relacionada con esta herramienta gerencial, como su nacimiento, ventajas y desventajas y conceptos básicos de la misma. También se aprecian opiniones acerca de la herramienta en el contexto Colombiano y los retos futuros que esta presenta.